Los #Millennials: una nueva generación de empleados, un nuevo conjunto de políticas de compromiso

Durante años, los empleadores han estado conscientes de los problemas de participación y retención de los empleados en sus lugares de trabajo. Estas organizaciones tienen políticas de participación que generalmente abordan la participación de la organización bajo una sola política, sin ninguna diferenciación para las generaciones de empleados. A medida que la generación del milenio (también conocida comúnmente como Gen-Y e incluye nacimientos de 1982 a 2000) crece en la fuerza laboral y los «baby boomers» se jubilan, los gerentes y los profesionales de recursos humanos deberán desarrollar nuevos modelos de compromiso que tengan en cuenta las diferencias generacionales entre los «baby boomers». y los millennials. En este artículo, resaltaré algunas de las características que diferencian a los millennials de otras generaciones y explicaré por qué el compromiso de los empleados debería ser lo más importante para los gerentes.

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Los millennials

Los baby boomers son actualmente la mayor generación de trabajadores activos. Las investigaciones han demostrado que los boomers identifican sus fortalezas como la memoria organizacional, el optimismo y su disposición para trabajar largas horas. Esta generación creció en organizaciones con grandes jerarquías corporativas, en lugar de estructuras de administración planas y roles de trabajo basados ​​en el trabajo en equipo.

Los Millennials tienen una perspectiva radicalmente diferente sobre lo que esperan de su experiencia laboral. Los Millennials están bien educados, tienen habilidades en tecnología, son muy seguros de sí mismos, pueden realizar múltiples tareas y tienen mucha energía. Tienen altas expectativas para sí mismos, y prefieren trabajar en equipos, en lugar de como individuos. Los millennials buscan desafíos, pero el equilibrio entre la vida laboral es de suma importancia para ellos. Sin embargo, se dan cuenta de que su necesidad de interacción social, resultados inmediatos en su trabajo y el deseo de un rápido avance pueden ser vistos como debilidades por colegas mayores.

La generación del milenio es el grupo de edad más grande en surgir desde la generación del baby boom, y como este grupo crece significativamente como proporción de la fuerza laboral en los próximos 20 años, los empleadores deberán realizar ajustes importantes en sus modelos de compromiso. Motivar, comprometer y retener a las personas nunca dejará de ser prioridades de gestión, pero ¿los empleadores tendrán que considerar cuidadosamente qué estrategias utilizarán para cultivar y retener a empleados valiosos de la generación del milenio ahora y en el futuro?

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La diferencia milenaria

Los Millennials están creando un cambio en la forma en que se realiza el trabajo, ya que trabajan más en equipos y usan más tecnología. Su mentalidad social, sin embargo, es también un factor significativo. Como escribe Leigh Buchanon en Meet the Millennials , “Una de las características de los millennials, además del hecho de que son maestros de la comunicación digital, es que están preparados para hacerlo bien haciendo el bien. «Casi el 70 por ciento dice que devolver y estar cívicamente comprometidos son sus prioridades más altas».

Junto con el milenio de mentalidad social viene su deseo de ser creativo. Los Millennials han crecido en un momento en que la información está disponible al instante. A través de una búsqueda en Google o Wikipedia, se pueden encontrar respuestas incluso a preguntas bastante complicadas. Como tal, los millennials se han convertido en un grupo que quiere trabajar en problemas nuevos y difíciles, y que requieren soluciones creativas. En un artículo de 2009 de Tamara Erickson, una milenaria que había estado luchando en su papel, admitió a sus compañeros que «supongo que esperaba que pudiera actuar sobre una mayor parte de mis ideas, y que los más altos aquí habrían imaginado Ya hemos visto que el modelo está cambiando «. ( Generación Y en la fuerza laboral , Tamara Erickson, Harvard Business Review, febrero de 2009)

El empleado del milenio está interesado en recibir comentarios sobre su desempeño. Pero las revisiones semestrales tradicionales son demasiado infrecuentes para los millennials. Quieren saber que han hecho un buen trabajo y quieren saberlo ahora. Un artículo de 2008 en Nonprofit World proporciona a los lectores una lista de verificación sobre el tema de proporcionar comentarios del milenio. La lista incluye: darles listas de verificación, ofrecerles mucha ayuda, recompensarlos por innovar y tomar riesgos apropiados, involucrarlos con retroalimentación frecuente, proporcionarles mentores, crear una cultura colegial y orientada al equipo, etc. De tal manera que los millennials son receptivos.

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El tiempo y la frecuencia no solo son importantes, sino que también lo es la forma en que se enmarca y entrega la retroalimentación. En el artículo de Joanne Sujanski «¡No seas tan susceptible! – El secreto para dar retroalimentación a los millennials «, escribe,» en lugar de sentirse apreciado, sin embargo, los pocos galardones de «buen trabajo» fueron eclipsados ​​en la mente del empleado por las críticas más frecuentes que recibió, sin orientación sobre cómo exactamente Él podría mejorar. ”(SuperVision, diciembre de 2009). Sujanski llega a una conclusión perspicaz: ya sea positiva o negativa, la retroalimentación debe estructurarse de una manera que no deje lugar a malentendidos. La retroalimentación debe ser clara y específica para que sea efectiva.

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Cómo involucrar a los Millennials

Crear estrategias de compromiso es uno de los grandes objetivos de la gerencia. Pero los gerentes que han desarrollado estrategias exitosas para retener a los boomers habrán puesto esas estrategias en los archivos corporativos. Crear estrategias para involucrar a los millennials requiere un enfoque y una estrategia completamente diferentes.

Mi investigación exploró múltiples cuestiones clave en torno a los millennials y el compromiso. Seguí teniendo en mente dos pensamientos principales. Primero, ¿son diferentes las necesidades de compromiso del milenio y del baby boom? ¿Son lo suficientemente diferentes como para justificar diferentes estrategias de compromiso para cada generación? Y segundo, quería identificar qué impulsores de compromiso eran apropiados para cada generación. Usando ambos análisis cuantitativos, que utilizaron datos de la encuesta de compromiso de los empleados de más de 3,500 encuestados de la generación del milenio y del baby boom en seis compañías, así como 10 entrevistas cualitativas, compilé conclusiones que son relevantes para los líderes principales responsables de las políticas de compromiso.

Cuando se trata del compromiso de los empleados, llegué a la conclusión de que existen diferencias generacionales entre los millennials y los baby boomers. Como las características sociales de las generaciones difieren, al principio parecía plausible que las formas en que los empleados se satisfacen con su trabajo y hacen que tanto sus cuerpos como sus mentes trabajen cada día serían diferentes. Al impulsar estos hallazgos y llevarlos a la práctica, los empleadores deben adoptar la creencia de que para mantener un compromiso prolongado, deben comprender cuidadosamente la gestión de los factores y amenazas del compromiso.

Para darle una idea de qué conductores de compromiso (un aumento en la percepción del conductor genera un aumento en el compromiso) y las amenazas de compromiso (una disminución en la percepción del conductor genera una disminución en el compromiso) son parte de la ecuación general del compromiso, Aquí hay un subconjunto de la lista completa de conductores y amenazas medidas en el estudio: oportunidades de carrera; responsabilidad social corporativa; salud y bienestar de los empleados; reputación del empleador; aprendizaje y desarrollo; gestión del rendimiento; Liderazgo senior, y equilibrio trabajo-vida.

Como parte de los resultados de mi análisis, «Gestión del rendimiento» y «Oportunidades de carrera» fueron vistos como los impulsores de participación más importantes. La «Reputación del empleador» y «La gestión del rendimiento» se consideraron como las amenazas de compromiso más importantes.

En las entrevistas, los participantes compartieron las siguientes observaciones sobre su experiencia de compromiso con los empleadores.

  • “Si las empresas desean motivar e involucrar a su fuerza laboral, un enfoque único para todos no funcionará. La gerencia media debe ser encargada y habilitada para administrar el compromiso de los empleados en una micro escala. La corporación debería encargarse de gestionar el compromiso en una escala macro ”.
  • “Muchos empleados del baby boom con más de 30 años de experiencia en la empresa reconocen la necesidad de ser flexibles, adaptarse a las nuevas condiciones y trabajar en equipo. Sin embargo, otra parte de este grupo está «atascada» en viejos hábitos y no es flexible a los nuevos cambios. Un grupo más pequeño pero creciente de millennials con menos de 5 años de experiencia están ansiosos por aprender y desarrollarse, y son flexibles para cambiar «.
  • “Ha habido un enfoque en los últimos años para capacitar y retener a los mejores talentos. Esto implica asegurarse de que estas personas tengan acceso a diferentes oportunidades que incluyen desarrollo de negocios, compromisos desafiantes / interesantes y asignaciones internacionales «.
  • “Si recibo comentarios de los anteriores sobre si lo que estoy haciendo está bien, necesita cambios, debería hacer más o menos, etc., no me importa el mensaje. «Soy muy receptivo incluso a comentarios bastante negativos, pero me gusta saber cuál es mi posición, y me gusta saber cuáles son las expectativas y cómo me estoy acumulando».
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El compromiso es una medida donde los insumos varían en la ecuación de compromiso general entre las organizaciones. Una empresa no necesariamente puede imitar las prácticas de participación o usar las variables de participación de otra para lograr el éxito. El trabajo de los gerentes y profesionales de recursos humanos responsables del compromiso es saber que existen diferencias generacionales y que los impulsores del compromiso para su compañía no siempre serán los mismos que sus principales competidores, socios comerciales o compañías matrices. Al aceptar esta noción, los líderes deberían comenzar conversaciones en sus propias organizaciones para aprender qué conductores pueden ajustar para aumentar el compromiso y qué conductores deben proteger para evitar disminuciones en el compromiso a través de las generaciones.

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Lecciones aprendidas

A continuación, discuto los hallazgos clave del estudio.

Existen brechas generacionales. Los resultados revelan que es probable que existan diferencias en el compromiso de los empleados a través de las generaciones. Estas brechas tienen distintos impactos en el compromiso de los empleados. Si bien las compañías tienen conductores únicos dentro de sus organizaciones, hubo tendencias entre las empresas participantes en este estudio que indican qué conductores tienen más probabilidades de convertirse en una alta prioridad para los empleados (gestión del rendimiento, reconocimiento, oportunidades de carrera). Además, este estudio ayudó a identificar que los conductores se pueden clasificar por generación. Este es un nuevo aprendizaje no discutido actualmente en la investigación existente.

Tener una estrategia de compromiso no es suficiente.Al observar en detalle los resultados, las empresas pueden comprender los impulsores con los que están alineados los boomers y los millennials, y aquellos con los que no están alineados. Si un conductor es más o menos importante para los millennials es solo el primer indicador. Si hubiera una diferencia en la forma en que los millennials y los boomers reaccionan ante un conductor, cuanto mayor sea la brecha entre las generaciones, mayor será la oportunidad de realizar ajustes. Por ejemplo, los datos de una compañía en el estudio, donde la motivación intrínseca fue un factor clave para el compromiso, sugirieron que un 11 por ciento más de los «boomers» tienen una sensación de logro de su trabajo que los millennials. El aumento de la estadística para los millennials ofrecería aumentos en el compromiso general para los millennials. En la misma empresa, solo hubo una diferencia del 3 por ciento en las generaciones relacionadas con las prácticas de personas / RR.HH. (“Nuestras prácticas de personas / RR.HH. crean un entorno de trabajo positivo para mí”). Al usar los datos de la encuesta de compromiso, los gerentes pueden usar los datos para identificar y priorizar las oportunidades más grandes para mejorar el compromiso (primero se centran en la motivación intrínseca en la empresa antes que en Personas / Prácticas de RR.HH.). Existirá un desafío clave en torno a la creación de enfoques para el compromiso que se perciban como equitativos entre generaciones.

La gestión del rendimiento es el conductor de compromiso más frecuente. En las seis empresas que participaron en mi estudio, el proceso de gestión del rendimiento fue uno de los cinco principales impulsores. La gestión del rendimiento también apareció como el principal piloto general durante las entrevistas milenarias. Esta información se relaciona directamente con la investigación existente sobre la necesidad de retroalimentación de los millennials analizada anteriormente en este artículo. La investigación existente comunica que el tiempo (sin demora), la frecuencia (a menudo) y la forma en que se entrega la retroalimentación (clara y específica) afecta a los millennials. La importancia de este proceso organizativo es esencial en la gestión del compromiso.

La reputación del empleador es la amenaza de compromiso más frecuente. En las seis empresas, la reputación del empleador fue una de las cinco principales amenazas de compromiso. Este aprendizaje sugiere que los empleados altamente comprometidos están orgullosos de las organizaciones para las que trabajan. Cuando disminuyen las percepciones de la reputación del empleador, una disminución similar en el compromiso se extiende a toda la fuerza laboral. Este hallazgo es profundo; los empleados comprometidos están conectados emocionalmente con sus organizaciones, y cuando la reputación del empleador cambia, también lo hacen las relaciones de los empleados con los empleadores.

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Gestionando el compromiso

Entonces, ¿cómo puede usted como gerente tomar los aprendizajes clave de este artículo y traducirlos en acción? El compromiso es cada vez más importante que nunca y la retención de talento puede actuar como una ventaja competitiva clave para las empresas en los próximos años. Con los altos costos de la rotación de empleados, alcanzar un máximo del 150 por ciento del salario anual del empleado, las iniciativas de participación y retención realizadas correctamente tendrán un impacto significativo en una organización. A continuación, discuto mis recomendaciones clave desarrolladas a partir de este trabajo.

Realizar estudios anuales de participación. Para facilitar el proceso de monitoreo del compromiso, las empresas deben realizar estudios anuales de compromiso. El proceso de medición y monitoreo debe ser manejado cuidadosamente. Los empleadores deben reconocer que las encuestas y otras actividades internas de recolección de datos pueden volverse incómodas para los empleados. Para garantizar la participación y el compromiso de los solicitantes de la contribución, los empleadores deben poder demostrar el valor estratégico de los estudios a los empleados y mostrar resultados tangibles como resultado de hacer el trabajo.

Asegurar procesos transparentes. El monitoreo del compromiso debe ser transparente. Asegurar la transparencia es un elemento crítico de éxito para el desarrollo de nuevos programas. El proceso y los resultados deben presentarse claramente a todos los interesados ​​y se debe mostrar a los participantes cómo su participación está teniendo un impacto positivo en la organización.

Identifique los impulsores clave y las amenazas de participación que más impactan en las fuerzas de trabajoLos empleadores deberían compararse con estos impulsores, que actuarán como métricas clave para el monitoreo.

Establezca metas y objetivos apropiados para su estrategia de compromiso. Los ejercicios de establecimiento de metas deben estar adecuadamente diseñados para desarrollar objetivos razonables. Hay varias maneras de pensar en establecer objetivos. Se deben tener en cuenta las implicaciones para los empleados al decidir qué enfoque utilizar. Pregunte si los objetivos deben diseñarse para aumentar todos los impulsores de participación, o si el enfoque debe estar en los dos o tres impulsores principales.

Tener múltiples estrategias. La investigación ha demostrado que las diferencias entre generaciones tienen un impacto significativo en el compromiso. Los empleadores deben diseñar estrategias para cada uno de sus principales grupos de empleados: los baby boomers, la generación Xers y los millennials. Al hacer esto, los empleados de todas las generaciones deberían comprometerse más, y es de esperar que se den cuenta del compromiso que han asumido sus empleadores para mejorar su experiencia como empleados.

Asignar campeones de compromiso. Al designar a una persona para defender el proceso de monitoreo y evaluación del compromiso, se crea un rol clave en la organización. Esta persona debe ponerse en contacto con todas las partes interesadas, incluidos los gerentes, los empleados de cada generación y los recursos humanos. El campeón debe ser responsable de recopilar y compartir información de toda la organización relacionada con el compromiso. En organizaciones grandes, este rol será un importante canal de comunicación que difundirá noticias, resultados, ideas y comentarios.

Dar la debida discreción a los directivos. Para generar un monitoreo y progreso exitosos de la participación, se recomienda y es esencial que los gerentes tengan la discreción y autoridad adecuadas para administrar a los empleados. Dado que los millennials están altamente basados ​​en las relaciones y requieren comentarios frecuentes y específicos, los gerentes deben tener el poder de recompensar y reconocer cuando sea apropiado. Sin este poder, las organizaciones enfrentarán dificultades para ejecutar sus estrategias de participación. La ejecución de la estrategia es tan importante como tener la propia estrategia, ya que los niveles de compromiso de los empleados son el resultado de la estrategia.

Las organizaciones estarán mejor posicionadas para comprometer y retener a sus trabajadores simplemente comprometiéndose a comprender los impulsores del compromiso dentro de sus empresas y reconociendo las diferencias entre generaciones de empleados.

Para los gerentes, los descubrimientos anteriores deberían generar preguntas importantes al reflexionar sobre sus propias estrategias de compromiso. ¿Han estado considerando las variables de compromiso correctas para sus organizaciones? ¿Los baby boomers y los millennials todavía se consideran iguales en lo que respecta al compromiso?

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